Os principais erros na implementação de OKRs

Em nosso texto anterior sobre OKRs (Objectives and Key Results), analisamos os muitos benefícios da metodologia para a gestão dos objetivos das empresas. Agora, vamos identificar possíveis armadilhas durante o processo de implementação de OKR para que possamos evitá-las e, assim, atingir os resultados desejados pela organização.

Mudanças na estrutura de acompanhamento e gerenciamento dos resultados de uma empresa podem ser bem complicadas de serem realizadas. Os colaboradores podem saber o que é preciso, os líderes podem querer adotar novas ferramentas de gestão e o clima pode estar favorável. Ainda assim, o processo passará por etapas sensíveis que necessitarão de maior atenção por parte da empresa.

As chances de insucesso na implementação de novos processos de gestão são maiores quando não é desprendido o devido esforço para o planejamento ou quando não há cautela na adoção das etapas.

Para os OKRs não seria diferente. Por mais que, por definição, o objetivo da metodologia seja prover simplicidade para acompanhar o caminho até os objetivos, as equipes precisam de tempo para absorver seus conceitos e também precisam de prática para amadurecer o uso dos OKRs.

Francisco S. Homem de Mello aborda alguns pontos que podem dificultar o processo de implementação da metodologia de OKRs em seu livro Talent Science. Juntamente com a prática obtida no processo de adoção dos OKRs na Vsoft, criamos uma lista com algumas armadilhas e entraves que devemos evitar durante a disseminação da metodologia entre os times.

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Durante o texto nos aprofundaremos nos seguintes tópicos:

1. Sobrecarregar os times na implementação das OKRs;

2. Não acompanhar a gestão dos OKRs;

3. Definir muitos OKRs;

4. Não apoiar os times de maneira pontual;

5. Utilizar OKR como método avaliativo;

6. Estruturar objetivos inalcançáveis ou poucos desafiantes.

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Sobrecarregar os times na implementação das OKRs

A adoção de um novo modelo de gestão deve se iniciar com os processos mais relevantes para a organização. Os objetivos ligados ao faturamento e à lucratividade possuem maior impacto nos resultados e, naturalmente, desprendem maior atenção da direção e dos times contribuintes em suas definições.

Ao iniciar por esses objetivos haverá maior possibilidade de se aprender com a prática do uso da metodologia, sendo possível calibrar as metas e calibrar a forma das lideranças acompanharem os resultados.

Com os objetivos sendo estruturados, em cada nível seguinte, as lideranças envolvidas devem começar a se perguntar qual o seu papel para o alcance dos resultados desejados e no que o seu trabalho pode colaborar para o atingimento das metas.

A sensibilização dos times deve ocorrer de forma progressiva, mantendo o tema sempre em voga e avançando de forma contínua, mas entendendo que existem diferenças nos ritmos individuais.

Com o avanço da prática de OKRs, os demais níveis de colaboração serão atingidos, assim os times mais táticos possuirão suas próprias metas dentro do desdobramento proposto pela direção.

A importância de não querer envolver todos no início refere-se à ideia de que faltarão braços para apoiar a todos da organização simultaneamente. Com o envolvimento gradual, é possível identificar e capacitar aliados na disseminação dos temas e criar referências internas para os times se basearem ao criar os seus próprios objetivos.

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Não acompanhar a gestão dos OKRs

Uma vez definidos os OKRs, é imprescindível acompanhar se as equipes estão gerenciando os resultados obtidos dentro dos prazos planejados.

É comum que certos times sejam mais resistentes na adoção da nova metodologia. Nestes casos, é preciso garantir  que eles compreenderam os conceitos envolvidos na definição do OKR e sua importância. Para que então, eles possam ser absorvidos em suas rotinas.

A verificação dos primeiros resultados também é de suma importância. Assim é possível entender na prática se os objetivos e resultados-chave traçados estão evoluindo conforme o esperado.

Caso surjam dificuldades no atingimento das metas, uma análise mais detalhada ajudará a identificar os motivos e garantirá que os colaboradores envolvidos não desanimem e continuem firme em seu processo de experimentação, prática e evolução.

Vale ressaltar que a adoção de OKRs será útil apenas se for efetivamente incorporada por todos da organização. Para facilitar o acompanhamento, é recomendado apresentar os avanços de cada time em reuniões periódicas, deixando no radar das lideranças o tema e reforçando que a metodologia veio para ficar. A intenção é garantir que os responsáveis pelos objetivos conduzam o processo de implementação de forma mais comprometida com os resultados e método.

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Definir muitos OKRs

O excesso de informações a serem entendidas e absorvidas pode desencadear em um desinteresse em massa dos envolvidos. Deve-se utilizar os meses de adaptação para atingir a maturidade organizacional com os OKRs e entender o que de fato é relevante acompanhar em cada time.

Há um grande esforço dos envolvidos para viabilizar a operação da nova metodologia, portanto deve-se focar em demandas que viabilizem o alcance da visão de futuro da organização, tornando o trabalho das equipes mais assertivo e produtivo.

As áreas dentro de uma mesma organização possuem distintas possibilidades quanto à adoção de novas tarefas que em conjunto com as ações de rotina contribuem para o atingimento dos objetivos do negócio.

Há áreas que realizam maiores esforços diários ligados diretamente ao atingimento da visão de futuro da organização e se dedicam a demandas mais inovadoras. Em contrapartida, há áreas que necessitam contemplar em seu planejamento demandas de rotina que garantem a estabilidade do negócio.

Esta diferença não implica que o setor deve deixar de buscar melhoria contínua por meio de objetivos desafiadores ligados à metodologia proposta. Pelo contrário, isto reforça que os OKRs devem ser definidos de forma ainda mais enxuta e direcionada para que possibilitando sua devida absorção pelo time.

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Não compartilhar conhecimento

Não há nada pior para uma organização do que ter áreas acompanhando métricas que pouco dizem sobre os processos por ela realizados.

Antes e durante a implementação, é necessário a capacitação dos envolvidos sobre os conceitos básicos. Seja com apresentações instrutivas, disponibilização de material para consulta ou realização de oficinas práticas para definição dos objetivos.

É necessário que todos tenham ciência que os objetivos ajudarão as suas rotinas, de modo a direcionar os seus esforços e dar visibilidade à toda contribuição realizada pelo grupo de colaboradores para o alcance dos resultados almejados institucionalmente.

Para isso, deve-se ter em mente que as pessoas assimilam de formas diferentes e que é preciso investir tempo para o acompanhamento individual de área em área, para tratar dificuldades pontuais. Dessa forma, todos internalizarão os ensinamentos e, assim, a organização avançará como um todo.

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Utilizar OKR como método avaliativo

Para os OKRs trazerem resultados extraordinários para a organização, é preciso que os times se sintam motivados para atingir outro patamar com seus objetivos. É papel das lideranças estimular seus times a pensarem em novas formas de contribuírem para o todo organizacional.

Com esse intuito, deve-se dar autonomia para que o time proponha seus objetivos e metas, de modo a serem desafiadoras e relevantes. Dessa forma, além de propiciar um ambiente de confiança e colaboração eles estarão à vontade para arriscarem em direção aos melhores resultados.

O maior incentivo deve ser o crescimento individual, sendo acompanhado pelos gestores de cada time. Ao se definir objetivos desafiadores, não é recomendável o uso de punições, pois isto transmite a imagem de uma gestão ameaçadora com um ambiente de trabalho instável.

No contexto ideal proposto pelas OKRs, os times irão assumir grandes responsabilidades que podem não gerar os resultados esperados. Se eles puderem ser punidos por isso, porque continuariam se desafiando?

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Estruturar objetivos inalcançáveis ou pouco desafiantes

Para engajar todos do time, os objetivos precisam estar bem calibrados a fim de estimular o esforço de todos. Ou seja, os objetivos não podem ser inalcançáveis, tampouco muito fáceis de serem atingidos.

Objetivos inalcançáveis, com metas irreais podem desestimular os times que terão a sensação de que seu esforço nunca será o suficiente.

Por outro lado, se forem facilmente atingidos nas primeiras semanas de acompanhamento, não se sentirão motivados a se esforçarem de forma contínua. Os dois casos trarão prejuízos para a organização.

Andy Grove, CEO da Intel e conhecido como pai dos OKR, afirmava que “os 70% são os novos 100%”. O que ele queria dizer com isso é que os times devem visualizar os objetivos desafiadores como algo que idealmente, num contexto livre de intempéries, e se desafiando diariamente, possam ser atingidos.

Com a motivação de alcançar um resultado extraordinário, ainda que o resultado seja apenas 70% ou 80% do planejado, o avanço da organização com os desafios propostos será muito relevante.

Do mesmo modo, se constantemente o time atingir 100% das metas propostas nos ciclos de OKRs, pode-se desconfiar que os esforços foram traçados de maneira a ficarem confortáveis para o time, e não desejáveis para os objetivos institucionais.

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Conclusão

Cada organização tem o seu contexto específico e poderá identificar algumas ou todas as armadilhas citadas acima. Os responsáveis por guiar os caminhos rumo ao amadurecimento da gestão devem estar preparados e serem pacientes e perseverantes para os desafios inevitáveis que surgirão.

Com o apoio mútuo de todos, e engajados como um verdadeiro time, será possível tornar os OKRs parte ativa nos processos internos da organização, mesmo que o processo leve alguns anos para atingir um alto nível de maturidade.

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